Fallstudien

Anatomie des Scheiterns

Über €2,5 Milliarden eingepreister Wert. Zerstört in weniger als fünf Jahren. Dokumentiert in 13 Fällen — zehn gescheitert, drei gelungen.

Die Muster sind erstaunlich ähnlich — in beide Richtungen.

Diese Analysen basieren auf öffentlich dokumentierten Fällen, Geschäftsberichten und Medienberichterstattung – nicht auf eigener Mandatsarbeit. Die Aggregation bezieht sich auf die sechs Scheitern-Fälle mit öffentlich bekanntem Kaufpreis.

Gescheiterte Integrationen

IWG / Regus → Design Offices
2025 nicht öffentlich Coworking & Dienstleistung

Design Offices steht für Premium-Workspaces mit herausragendem Service. IWG/Regus steht für Skalierung und Standardisierung. Der CEO wurde bereits ersetzt. Das Muster legt den Ausgang nahe.

Ausgang offen
Kraft Heinz → Just Spices
2021 – 2026 ca. 300 Mio. EUR (geschätzt) Food & D2C

Kraft Heinz kaufte Just Spices explizit als 'technology-enabled D2C business'. Vier Jahre später wird der Onlineshop geschlossen – also genau der Kanal, über den die Marke groß wurde. Der Umsatz hat sich halbiert.

D2C-Kern abgeschaltet. Umsatz halbiert.
Nestlé → Freshly
2020 – 2023 950 Mio. USD + Earn-out Food & D2C

Nestlé kaufte Freshly für bis zu 1,5 Milliarden Dollar als Einstieg in den Meal-Delivery-Markt. Zwei Jahre später wurde der Betrieb eingestellt. Die ehemaligen Investoren verklagten Nestlé.

Von $1,5 Mrd. auf Null in zwei Jahren
Mars → Foodspring
2019 – 2025 über 250 Mio. EUR Food & D2C

Mars kaufte Foodspring für über 250 Millionen Euro als Einstieg in den Fitness-Food-Markt. Sechs Jahre und drei CEOs später wird die Marke eingestellt. 220 Mitarbeiter verlieren ihren Job.

Gründer raus. Marke dicht.
Accenture → Kolle Rebbe
2018 – 2024 nicht öffentlich Agentur & Kreativwirtschaft

Kolle Rebbe war eine der renommiertesten Kreativagenturen Deutschlands. Accenture versprach, Namen und Team zu erhalten. Vier Jahre später war der Name verschwunden und fast die gesamte Führung gegangen.

Name weg. Führung weg. Identität weg.
Bosch → Coup
2016 – 2019 nicht öffentlich Mobility & Sharing

Bosch startete Coup als Premium E-Scooter-Sharing mit wachsender Nutzung und loyalen Kunden. Dreieinhalb Jahre später wurde es eingestellt – nicht weil es scheiterte, sondern weil es nicht schnell genug profitabel wurde.

Wachsende Nutzung. Trotzdem eingestellt.
Unilever → Dollar Shave Club
2016 – 2023 ca. 1 Mrd. USD Konsumgüter & D2C

Dollar Shave Club war die rebellischste Marke im Konsumgütermarkt. Unilever zahlte eine Milliarde Dollar – und machte daraus ein Corporate-Produkt. Der neue CEO nach dem Weiterverkauf: 'Sie haben die Seele der Marke kastriert.'

Sie haben die Seele der Marke kastriert.
adidas → Runtastic
2015 – 2024 220 Mio. EUR Sport & Digital

adidas kaufte Runtastic für digitale Fitness-Kompetenz und Startup-Geschwindigkeit. Neun Jahre später sind die App eingestellt und alle österreichischen Standorte geschlossen.

App eingestellt. Standorte geschlossen.
Bosch → Seeo
2015 – 2018 ca. 100 Mio. USD Industrie & Technologie

Bosch kaufte Seeo für bahnbrechende Batterietechnologie – und stieg zweieinhalb Jahre später komplett aus der Batterieforschung aus. Das Wirtschaftsministerium nannte es einen industriepolitischen Rückschlag.

Gekauft. Geparkt. Abgestoßen.
Daimler / BMW → car2go / DriveNow → Share Now
2008 – 2022 nicht öffentlich Mobility & Sharing

Zwei der größten Automobilhersteller der Welt bündelten ihre Carsharing-Dienste – und schafften es trotzdem nicht. 2022 wurde Share Now an Stellantis verkauft. Der Beweis: Mehr Konzern bedeutet nicht mehr Erfolg.

Zwei Konzerne. Doppelte Governance. Null Ergebnis.

Wenn es funktioniert

Siemens → Mendix
2018 €600 Mio. Industrie & Software

Siemens kaufte Mendix und ließ es als eigenständige Einheit operieren – eigene Marke, eigene Kultur, eigene Roadmap. Gründer-CEO blieb. Über 500 interne Siemens-Apps laufen auf Mendix.

Eigenständig geblieben. Stark gewachsen.
Visa → Tink
2022 €1,8 Mrd. FinTech & Payments

Visa kaufte Tink für €1,8 Milliarden und machte fast alles anders als die Scheitern-Cases: Gründer-CEO bleibt, eigenständige Tochter, eigene Produkt-Roadmap. Drei Jahre später wickelt Tink über €100 Mio. tägliches Transaktionsvolumen ab.

Plattform skaliert. Gründer an Bord.
LVMH → Dutzende Luxusmarken
1987 diverse Luxusgüter & Konsumgüter

Bernard Arnault kauft seit 40 Jahren Luxusmarken – und integriert sie nie. Jede behält CEO, Kultur und kreative Identität. Das Ergebnis: Der wertvollste Luxuskonzern der Welt.

Das Prinzip: Kaufen. Nicht integrieren.

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